Le leadership ne se décrète pas, ce sont les autres qui attribuent des qualités aux leaders. En ces temps imprévisibles, ce rappel peut être utile à ceux qui briguent un Graal – la fonction politique suprême, la présidence de la République, comme la place de numéro un d’une entreprise ou d’autres organisations.
D’autant que notre époque particulièrement mouvementée, émaillée de crises et de ruptures, requiert un nouveau type de leaders. Des personnalités qui, bien sûr, impressionnent par leur charisme, par leurs actions et/ou – comme le président ukrainien Volodymyr Zelensky – par ce qu’elles vivent. Visionnaires, elles sont aussi particulièrement agiles et au contact de la réalité de leur environnement.
Au moment où les crises accélèrent les transformations, se contenter de pure rationalité – ou irrationalité – et du seul pilotage par les résultats est dangereux. Par manque d’empathie, d’intuition et de créativité, des leaders risqueraient ainsi de ne pas savoir faire face aux disruptions. Pleins feux sur six attitudes clés issues d’un nouveau savoir-être.
#1. Capitaliser sur son charisme… tant qu’il dure
Le leader a tout intérêt à capitaliser sur ses ressources personnelles fortes qui rejaillissent sur les autres – son charisme – afin de partager avec eux sa vision, de les inspirer et susciter chez eux le goût de l’innovation et de la transformation.
L’engagement, l’esprit d’ouverture et les qualités analytiques mais aussi de coeur (seuls 27 % des leaders en entreprise accordent une réelle importance aux qualités du coeur, selon une récente étude du BCG ) sont cruciaux pour convaincre durablement les équipes d’affronter le changement. Mais, attention, le charisme est fragile : un pas malencontreux, un manque d’exemplarité ou des décisions qui ne serviraient pas l’intérêt de l’organisation ou du pays peuvent ébranler le château de cartes.
#2. Faire preuve d’agilité et d’humilité
Autres aléas de taille à prendre en compte : les risque connus, assurables et à provisionner. Mais ceux-là ne cessent de s’incliner devant la survenue de situations d’une prédictibilité impossible. Les entreprises n’ont ainsi jamais eu autant besoin de talents capables de réagir, au quart de tour, aux changements multiples et de réorienter dans la foulée leurs objectifs et priorités.
Voilà pourquoi elles portent désormais leurs choix sur des leaders peu égocentrés et capables, en toute humilité, de réussir avec les autres. Des groupes comme Michelin, adepte de cellules autonomes « libérées » en France, ou comme l’assureur brésilien Youse, féru de gouvernance distribuée, l’ont compris. « Le rôle des leaders n’est pas de combattre cette instabilité mais de trouver des stratégies pour mieux l’intégrer, pour mieux vivre avec », a déclaré Rita McGrath, professeure à la business school de l’université Columbia de New York, dans une interview exclusive aux « Echos Leadership & Management » .
#3. Créer du lien et miser sur la confiance
A cette fin, « 41 % des CEO aimeraient davantage interagir avec les équipes, mais seulement 27 % le font », pointe une enquête DDI. Or le leadership suppose de nombreuses interactions, y compris en ligne, avec les équipes, faute de quoi la capacité à galvaniser les autres diminue, voire disparaît.
Sans quoi, comment le leader pourrait-il ensuite susciter l’engagement de ceux qui le suivent et leur confiance dans de telles conditions ? C’est en effet dans les échanges de proximité que le leader fait passer ses messages clés et détecte les talents.
#4. Autoriser la contradiction
Des talents que le leader aurait tort de choisir dans un vivier de béni-oui-oui (« yesman », dit-on en jargon professionnel). Privilégier un tel entourage docile, voire stressé et apeuré, est dangereux ; il coupe le leader de la réalité et ne lui permet pas de décider dans les meilleures conditions.
Ne pas autoriser la contradiction, sans crainte de représailles, est illustratif d’une confusion entre verticalité et autorité. Or, aujourd’hui, plus le pouvoir est solitaire, plus il fragilise l’entreprise, l’organisation ou le pays.
#5. Réévaluer régulièrement les codes du collectif
La féminisation en cours des instances dirigeantes, sous l’impulsion de la loi Rixain, offrirait l’occasion de faire évoluer les modes de leadership. « L’entrée du féminin est une vraie chance, elle prépare l’entreprise à demain et lui ouvre le champ des possibles », a-t-on entendu lors d’une conférence sur la mixité des instances dirigeantes organisée, la semaine dernière, par le cabinet Alexander Hughes. Il va ainsi de plus en plus importer de faire évoluer la culture interne et de régulièrement réévaluer les codes du collectif qui, pour être efficace, a besoin autant d’introspection que d’ouverture.
#6. Regarder demain et diffuser de l’optimisme
Y compris par temps difficiles, les leaders se tournent résolument vers l’avenir. Voilà pourquoi il paraît difficile d’associer le mot leader à pessimisme, voire passéisme… D’ailleurs, pour Gérald Karsenti, directeur général de SAP France et professeur à HEC et à l’ESCP Business School, il n’existe pas de leader pessimiste. « L’optimisme est une façon d’anticiper et de contourner les murs. Un pessimiste, lui, ne voit que le mur. On ne peut inspirer personne en étant pessimiste », a-t-il déclaré lors d’une interview.
Conscients de la richesse du passé, les leaders nouvelle génération savent toutefois conserver ce qui mérite de l’être. Ambitieux et visionnaires, ils incarnent le changement et se complaisent dans l’innovation et/ou la réinvention.
SOURCE : LES ECHOS
